1.我们今天在做什么？

***们经常诧异，他们居然不了解团队成员正在从事的工作。原因是企业给团队和员工增加了越来越多的任务。当***和员工详细讨论新计划和新任务时，很少会关注尚在进行的遗留工作。

有时***根本不清楚员工在遗留工作上花费的时间。所以问这个问题能让管理者了解正在进行的或超时的重要任务。只有弄清楚这个问题，才能战略性地推动团队不断向前。

2.你为什么做这些工作？为什么是现在？

了解了所有工作后，下一步就要评估工作的重要性。这是为两个战略目的服务的：

一是从团队角度明确哪些工作重要、为什么重要。你可能会发现一些你跟团队都不确定或意见不统一的情况，这就需要与团队讨论选择、资源和权衡等。

二是有机会给团队完成的工作赋予价值和意义。每个人都希望所做的工作有意义。***有责任理解这点，并在团队和企业中清楚表达出来。只有详细审查才能做到这点。

3.我们今天的工作如何服务企业目标？

彻底了解岗位职责，检查工作与企业目标的符合度，这些工作的作用不可小觑。这是关于分歧和异常的讨论。如果团队工作不符合更大的企业目标，那么即便团队认为这项工作是重要的或有意义的，***也有责任审视它的价值。

它能否给顾客带来价值？是否有助于发展公司的主要业务？有益于顾客和业务的工作应该放在**先的位置。如果确定分歧当下不能解决，那么就需要更多的战略讨论。你正在做的工作是不是最有利于企业的工作呢？

4.什么才是团队成功？

别人或许有很多评价成功的标准。他们是否有告诉你团队成功是怎样的？如果你问团队成员，什么是个人成功和团队成功，他们能否回答？优秀的战略者不会用一些能轻易完成的标准来讨好老板，而是花时间思考能真正实现成功的活动、行为、关系和战略。团队的愿景越强烈，就越可能成功。

5.怎样才能做到更多、更好、更快？

大多数***都想直接跳到这个问题来展示他们的战略能力。如果没有回答前面的问题，无论你在这里提出什么都没有意义，因为你会不会去做都没有定论。只有前面的问题回答了，这个答案才能有战略性。

你可能会找到更好的新方法来完成公司目标；也可能从不那么重要的当前工作中分配资源到重要的新工作上。这是五个问题中最重要的，每个***都应该逐渐挑战团队，做到更多、更好、更快。但要达到**战略前景，就与前面的问题密不可分了。