一、探寻问题的根源

一般来说，请咨询公司的直接目的是帮助解决企经营管理中存在或面临的问题。每一家公司总会有这样那样的问题，问题本质和根源是什么？面对纷繁复杂的问题、林林总总的信息，分析和洞察问题背后的本质，这是咨询公司的价值所在。

咨询公司之所以能从问题中发现问题，其一是靠思维框架。思维框架来源于理性的思考架设以及案例实践的不断验证。如盛高咨询协助客户进行战略分析时，战略思想的本源来自客户（企业***），他们往往本身就是一个有水平的思考者，盛高提供的思维线条帮助其将种种问题凝聚于一条主线，避免发散。其二是靠咨询人员的思维能力。问题大大小小，并非总有统一的思想框架可以套用。咨询公司思维的价值，在于能从问题中看到常人不可见的第四维、第五维。而这种思维能力上的超越，将给予客户思考问题的方向。

二、促进客户思考

咨询公司虽具备系统看待问题的能力，但客户请咨询公司不应理解为让咨询公司代替其思考。

对于绝大多数企业而言，请咨询公司是一次奢侈的消费。因而，愿意并能够与咨询公司合作的企业都是相对发展较好，具备一定管理水平的公司。但是，客户往往束缚于日常事务，受制于中国企业整体管理机制落后的现状，不得不做“紧急”的事情，如同救火队员，而往往会忽略“重要”的事情。而“思考”绝对是重要的事情，因为静心思考才能使客户跳出事外，全局系统地考虑所面临的问题，从而保证能长久、稳定地做正确的事情。因此，我们有理由假设客户已具备了思考的动机。而咨询何以能促进客户思考呢？

其一，从短期来看，咨询项目的运作方式能促进客户思考。咨询项目中，顾问与客户相关人员组成团队，双方密切合作，充分沟通，就一问题进行反复研讨、集中解决，在行为方式上约束客户必须在一定时间段内集中精力进行思考——其实，在咨询过程中我们已经发现，如果能引导客户以正确的思维方式进行深入思考，客户自己提出的解决方案将**价值。

其二，长期来看，随着项目进展，客户经过一段时间与咨询顾问的朝夕相处，系统思考的习惯将逐渐影响客户，并最终上升为自身的思维习惯——而客户自身思维水平的提升，正是咨询的关键价值所在。

其三，全局、客观的立场。

客户既指公司，也指特定部门和个人——董事会、某部门、员工等，他们各自所拥有的利益相对于企业整体而言都是局部的，而组织本身就是各种利益的对立统一体。不同的个体对问题的理解难免本位或偏颇，这是客观的立场至关重要。

同时，问题一定是企业的问题，但问题的提出者和解决这往往是企业中的部门或个人。但这些部门或个人往往局限于职能、在公司中的角色等，没有机会、没有时间、没有资源获得整体性的信息。而这种有效信息的确实也妨碍了客户作正确的事情。比如作为职能支持部门，人力资源部对上很少能对公司政策、战略有深入地把握，对下不能深入理解内部客户（各职能部门、各岗位人员）的真正需求（需求是什么，需求是否合理）。因此，如果让人力资源部承担战略性人力资源管理体系的建设，则很可能既缺乏战略性，又缺乏可操作性。